饭店的成长是一个规模扩展和结构转换的互动过程，由于饭店如同有生命的机体一样要经历诞生、成长、成熟和衰亡等阶段，饭店持续成长也就意味着这几个阶段的顺利延续与递进。以鲤城大酒店为例，它是远太集团与鲤城区政府合作经营的三星级旅游涉外酒店，于1998年12月6日正式开业，经营八年来，累计上缴各项税利四千多万元，年年纳税超过百万元，创造了较好的社会效益和经济效益。2001年、2002年、2003年效益达到顶峰时期，但最近两年，饭店效益开始走下坡路，饭店内部设备老化，服务质量下降、员工流动率大等诸多矛盾突显，可是，以20年作为承包期的鲤城大酒店不能由衰退走向衰亡，他必须再次获得新的生命力，于是饭店管理层对饭店做了新的分析和定位，并于2006年3月进行了承包制改革，现在鲤城大酒店的状况正在渐渐好转，又让人看到了发展的美好前景。
　　
　　一、饭店生命周期与发展轨迹
　　
　　饭店生命周期理论
　　饭店生命周期是一个酒店从创立到其消失为止所经历的自然时间。总的来说，饭店生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由初创期、成长期、成熟期、及衰退期4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。饭店处于生命周期不同的阶段，其资源配置形态不同，表现出不同的行为与决策特征，在饭店经营管理的各个方面，要进行综合性动态管理，即考虑到各种可能将要发生的事情，让管理者有心理准备，能够进行预防，在企业生命周期的不同阶段确定不同的决策和管理重点和策略。
　　
　　饭店生命周期各阶段特征
　　1、在初创期阶段，饭店设备新，工作人员具有强烈的开拓进取精神，但此时也属于软硬件磨合期，内部协调、配合不默契，质量控制不稳定，管理制度不健全，缺乏必要的资金，市场占有率小，市场形象还没有树立起来，收益少。饭店在这一时期主要提供标准化服务，应注重管理创新，有效地降低饭店的管理成本。
　　2、在成长时期，饭店服务逐渐规范化，设备达到最好的利用效果，产品逐渐得到市场认可，销售规模快速增加，饭店可依赖其产品或服务在市场上立足生存，而且此时软硬件配合较好，并且员工积极性高，饭店市场占有率、收益率明显呈上升趋势，事故、服务投诉减少。饭店在这一时期应选择适当的竞争策略，寻求差异化和个性化服务，以求得进一步发展。可选择的竞争策略主要有产品差异化策略、优势互补联合竞争策略、寻找市场空白策略等等。
　　3、在成熟期，饭店资源利用率最高，服务技能成熟，收益达到较高的稳定值，增幅减缓，形成了自己的特色产品甚至名牌产品。但管理人员容易形成思维定势、墨守陈规，并且内斗明显，内部关系紧张，外部竞争加剧，设备损耗严重。由于边际效用递减规律，顾客对饭店的期望达到最高点，饭店价格下降，要靠数量增长实现利润指标。成熟期的战略重点在于聚集资源，扩大市场，增加业务范围，同时还要进行技术创新，挖掘开发后劲，制定饭店的可持续发展策略。
　　4、在衰退期，设备设施明显老化，饭店容易依靠老市场、老产品维持生命，热衷回顾过往而不是构筑愿景；市场占有率和利润大幅度下降，财务状况开始恶化，管理层次、幅度增多，组织成本上升，官僚化现象出现，市场竞争优势逐步丧失；由于设备老化，使服务质量明显下降，导致员工跳槽频繁、人才流失严重，引发酒店的竞争力下降，卷入价格战，服务质量更差，形成恶性循环。衰退期的主要发展战略主要有三种，即局部领导策略，收割策略与迅速转型策略。局部领导是指创造或捍卫在某一特定细分市场的优势地位；收割策略是指实施有控制地撤退投资，从优势中获利；迅速转型是指迅速撤退清算投资，转型其他行业的策略。
　　
　　饭店生命力的决定要素
　　1、创新是饭店保持生命力的关键。著名的管理学者彼得·杜拉克讲过一句名言：“在变革的年代，经营的秘诀就是‘没有革新就意味着死亡’。”饭店发展到一定阶段，各项规章制度、服务程序、运作模式已基本形成，操作起来得心应手，在员工脑际留下根深蒂固的印象，随之便会产生一种重经验而忽视外界变化的习惯性思维，成为饭店发展的障碍。饭店是高新技术综合应用的窗口，随着客人对初识饭店的惶惑到习惯、熟知，能吸引其到饭店来的要诀是常来常新的感觉。从此意义上讲，不创新的饭店必将陷入困境，创新能力的强弱将决定饭店生命周期的长短。
　　2、成本控制是保持饭店生命力的有效方法。在市场经济条件下，每一家饭店都面临着外受同行间剧烈竞争以及消费者的压力，内受股东分红派息的期望和员工增加待遇的要求。为此，每一家饭店都在加强管理，努力提高经济效益。成本控制也就成为饭店管理者应对市场竞争而广泛采用的手段。饭店成本发生在经营管理的各个环节，涉及到各个部门和每位员工。
　　3、人力资本是保持饭店生命力的制胜法宝。饭店面临的现实问题就是频繁的员工流动和优秀员工的流失。掌握客户资源的销售人员及高层经营管理人员的流失，更会使一个饭店的核心技术扩散，客户流失、市场缩减和经营成本上升，使竞争对手的实力增强。因此，饭店应充分地认识到：对人力资本进行有效的管理是保持品牌优势、质量优势、成本优势的依托。实践证明，通过人力资本获得的优势比其它手段所获得的竞争优势更持久。因为人力资本是降低饭店企业经营成本，增加效益，塑造竞争优势，提高生产效率和服务质量的关键。
　　4、资金投入是保持饭店生命力的根本。饭店业是固定投资大的劳动密集型行业，在经营过程中面临着设备设施更新改造，员工、股东以及相关利益者的利润分配以及饭店多元化投资经营，如果饭店融资能力较差或者资金链出现断裂，那么饭店将进入危险期，日常的经营管理受到影响，设备的更新改造一再拖延、员工的经济补偿作用下降，伴随而来的将是员工、股东、相关利益者共同施加的内外部强大的足以摧毁饭店的压力。
　　
　　二、进入衰退期的承包经营饭店存在的问题与挑战
　　
　　设备设施老化
　　饭店的大型设备设施的寿命一般为10年，常规而言，6年左右就要对饭店设备进行小型的更新和装修，10年就要进行一次大的更新和装修。但设备的更新改造需要一大笔费用，高层管理者很难将其提上日程。现在鲤城大酒店已开业8年，期间没有进行设备的更新改造，而且由于平常的重维修轻保养，常常把降低设备保养费用作为节省开支的手段，如减少保养次数和保养材料支出，降低保养质量要求等，也缩短了设备的寿命。
　　
　　资金不足
　　进入衰退期的饭店市场占有率和收益率明显降低，而且面临激烈的竞争压力，往往陷入价格战的陷阱，瞄准团队市场，价格低廉，相对利润降低，收益每旷日下。而且饭店内部积累的资金有限，呆帐坏账严重，应收账款庞大，使饭店无法应付设备的更新改造，新技术的引进以及完成上缴的利润，导致“多米诺骨牌”效应，引发一系列不良影响。
　　
　　人才流失严重
　　饭店业作为劳动密集型行业，人才流动高于其它行业是正常的，适度的人员流动可优化饭店内部人员结构。一般认为饭店人员流动在15％-20％属于正常，但到衰退期，人员流失高达48％。同时，饭店也没有花费太多的时间和金钱在员工的培训上，逐渐依赖短期招聘来满足饭店的用人需求，如此形成恶性循环，导致饭店人才储备不足，高素质、经验丰富的人才更是少之又少。过高的流动率还削弱和影响饭店的凝聚力、影响士气，给饭店整体形象和名声带来损害。
　　
　　成本居高不下
　　饭店经营中的任何活动都会发生成本，如机器一开电费就来，员工一上岗就开工资，一做促销就花费，尤其到衰退期，饭店设备维修和能耗成本变大，机构臃肿管理成本变大，浪费现象严重流动成本变大，采用“拉力”策略营销成本变大。现在鲤城大酒店每月单电费一项就高达20万，面对即将来临的淡季以及电费单价的上涨，鲤城大酒店将进入攻艰时期。
　外部竞争加剧，比较优势丧失
　　鲤城大酒店在1998年成立之初，凭借崭新的设施设备、良好的区域优势、得天独厚的社会资源，吸引了附近华侨大厦、金星酒店的部分客源，拥有明显得比较优势，但华侨大厦、金星酒店在数年前投入资金进行改造荣膺四星，同时更多的星级酒店也入驻泉州，于是鲤城大酒店由于投资改造力度不够，创新意识不强，以及资金的缺乏，逐渐失去了昔日的强劲势头，比较优势下降，经过2002年营业的高峰期后，从2005年明显地开始走下坡路。
　　
　　三、进入衰退期的饭店经营管理发展对策
　　
　　进入衰退期的承包经营饭店的战略指导思想
　　1、有所不为才能有所为，无为胜有为，争是不争，不争是争，这是老庄的思想，更是一种哲学的智慧。放弃是一种勇敢的选择，更是自信心和智慧的体现，只有学会放弃，勇于舍弃不兼容的活动和过程，才能在饭店管理中培育起所向披靡的核心竞争力。集中精力做自己能做得最好的，而把其余的一切外包给别的有专长的人去做，这样一方面既可以节约饭店资源，另一方面也可以享受大分工所带来的更多的边际效益。
　　2、以人为本，促进人力资源的开发和管理。“以人为本”即把人视为饭店的重要资源，通过激励、调动的手段激发员工的积极性，关注员工的反应和需求，对其进行情感投资，将企业的利益与员工的利益保持一致，发挥员工的潜力，帮助饭店渡过难关。
　　3、危机管理意识：处在老化期的酒店往往很多潜在的隐患容易在这一时期暴露出来。常有安全事故危机、财务危机、信用危机等。在危机处理中要有全局的观念，关键时刻要舍得“丢卒保车”，顾全大局；当危机来临时，企业应立即成为第一信息来源，掌握对外发布信息的主动权。危机一旦发生，管理层必须迅速做出反应。
　　4、分阶段逐步进行更新改造，解决资金缺口以解决根本问题。进入衰退期的饭店此时不能期望在短时间内解决所有的问题，而是要寻找矛盾的突破口，保证大局稳定，集中焦点突破后再逐渐深入改变。资金缺口可以通过“基因突变”，如股份制改造、高层管理层收购（mbo）、引入第三方投资等方案解决。
　　
　　衰退中求发展的战略举措
　　1、发挥领导榜样作用，用行动说话。
　　俗话说“受人爱戴的将军打仗走在最前边”。足以见领导的人格具有强大的影响力。一是管理者用行动带动大家，发挥人格的力量，影响员工行为；二是要树立榜样，以榜样的力量激励员工。当然典范要来自员工中间，有可比性、真实性和公平性。尤其在饭店衰退期，员工对饭店的约束制度熟视无睹，这就需要领导以身作则，由上至下整顿纪律。
　　2、挖掘或重塑自己的特色，为第二次创业打好基础。
　　不论哪个档次的饭店，都要寻找自己的比较竞争优势，以差异化和特色经营延长饭店的生命力。鲤城大酒店位于市中心区域，停车场面积大，因此可以开发会议接待以及商务客源，逐步减轻对旅游团队的依赖，或者将主楼辟为商务楼层，辅楼辟为经济楼层。另外，鲤城大酒店多年来一直精心培育餐饮技术力量，尤其婚宴产品性价比高，市场认可度高，现已形成了独特的婚宴餐饮特色。也可进一步与婚庆公司联合，将婚宴这一特色做大做强，形成自己对这一特色市场某种程序的垄断，这样相应的市场客源就在一个范围内形成，扭转被动的局面。
　　3、适当控制流动率策略
　　饭店的流动率过高，导致酒店“空心化”是非常可怕的，因此人力资源管理有必要将流动率控制在一定范围内，不仅要控制流量，还要控制流向和流速，通过控制流速来控制流量。在这一点上，薪酬可以发挥决定性作用。饭店员工基本上可以分为三类：一类是重要的骨干员工，他们具有优良的饭店意识和业务能力，深受客人的喜爱，对这类员工，饭店除了薪酬激励外，还应该为他们度身订做职业发展计划，进行精神性激励；第二类是当前紧缺、拥有某项特长的员工，饭店采用特长、技能补贴等补偿性激励；第三类，则是普通员工，具有较强的可替代性，鼓励他们留住。
　　4、创建扁平化组织
　　到了衰退期，饭店的组织流行病非常严重——部门多、条块多、层次多，常常是“型聚神散”，组织缺乏活力，管理效率低下，人、事搭配不当，管理者的精力花在内耗战上。建立扁平化组织，使人、事、岗匹配，实施内部承包制有利于精简机构，明晰责、权、利的关系，促进扁平化组织的实现，减少饭店经营风险。
　　5、设备改造是关键
　　不管资金怎么紧张，都要将设备更新改造列上日程，因为设备老化是鲤城大酒店摆脱衰退阶段的重要制约因素。但在更新改造中不应一味追求硬件设施的超豪华，配备一些不适合饭店市场的设备，适用是最重要的。
　　6、毫不掩饰的降低成本
　　饭店的任何成本都是人的某种作业的结果，降低成本只能依靠参与或有权干预这些作业的人来完成。鼓励每个员工发挥主观能动性，挖掘降低成本的具体措施。如将需洗涤的集中洗涤，以降低设备磨损和电能消耗；合理控制采购成本与库存成本等。
　　7、顾客关系管理
　　饭店的竞争归根结底是客源的竞争，是持续不断地拥有顾客能力的竞争。在市场竞争中，饭店之间、饭店与顾客之间存在微妙的博弈关系。有的饭店为了争取客源而祭出“低价”这把双刃剑，但最终是酒店与顾客两败，越来越多的企业家和管理者意识到只有实施cs(customer satisfaction顾客满意)战略，实行crm(customer relationship management关系管理)，才能提升企业竞争优势和利润。我们目前也正在对顾客资料收集、分析、客源市场调研上下功夫，力图了解顾客的需求、爱好，了解顾客的消费习惯、消费水准，不能盲目折扣。
　　
　　走出衰退阴影实现二次创业的根本途径
　　鲤城大酒店扭转衰退势头，走出衰退阴影的根本途径是进行股份制改造，筹措更新改造需要的资金，制定新的酒店发展战略，通过创新实现饭店的二次腾飞。
　　认识到饭店的存在具有生命周期，了解到饭店上升、持续、衰落有一定的规律，其成长会受到各种内外部因素的影响，而且在不同成长阶段所面临的影响因素或同一因素的影响程度是不同的。所以，为了实现持续成长，饭店必须能够正确判定自己所处的成长阶段，识别现阶段遭遇的障碍并预测未来的发展趋势，成功摆脱衰退期的困扰。在此，也祝愿和相信鲤城大酒店能顺利渡过衰退期，实现新的腾飞！